“更名后，中国巨石将真正由管理型总部转变为经营型公司，对进一步塑造品牌价值、提高管理效率、提升市场竞争力有着十分重要的意义。”中国建材集团总经理、中国巨石股份有限公司董事长曹江林对“中国巨石”前景看好。在北京大学光华管理学院的案例研究课堂里，《中国玻纤的混改之路》被作为案例收入其中，受到社会各界关注。国企和民企，如何能混得更好、更持久，记者走进“中国巨石”寻找答案。

 

        品牌化挖掘大市场

 

　　  2月6日，“中国玻纤”召开2015年度第一次临时股东大会，会议主题是变更公司名称及股票简称、变更公司经营范围。两项变更议案，最根本的指向是使上市公司突破“玻纤”这一单一业务领域的限制，真正走向多元化与国际化，开拓更大的发展与创新平台。

 

        为何是“巨石”？这和巨石集团的口碑分不开。在玻纤领域，已经二十二周岁的巨石集团，是全球最大的玻纤制造商，目前在产产能接近110万吨，占全球玻纤市场份额20%左右。近年来，巨石集团不断扩展海外市场，通过分布在五大洲的14家全资和控股子公司，初步完成了全球营销网络的建设。这些好口碑正是“中国巨石”更名的保障。

 

        “我们觉得‘中国玻纤’更像一个行业，而‘中国巨石’品牌的意味更明显。在国际上，企业都会选择使用一个‘花名’。借着‘巨石’已有的品牌效应，更有利于企业的认知度和多元市场的开拓。”巨石集团有限公司投资战略部部长赵军介绍，更名以后，“中国巨石”更加拓展了经营范围和发展空间。

 

        品牌价值提升是一方面，另一方面，名称变更后，“中国玻纤”将由管理型总部企业转变为实体型公司。从去年10月开始，“中国玻纤”总部搬迁至桐乡，更名后，公司在企业战略、管理、生产、经营等方面实行“分而不开”的集团化管理新模式，突破原有的单一管理职能，在缩减层级的同时，提高总部对下属企业的管理效率。

 

        大局观创造高业绩

 

　　  “中国巨石”的更名释放出一个信号，“央企市营”和“混合所有制”的发展模式将在中国建材集团得到新的实践和升华，给企业激发更大的活力与创新动力提供可能。

 

        巨石集团成立于1993年，就在集团成立的第四年，全球玻纤市场全面低迷，玻纤行业出现内忧外患。日益下滑的利润率，民企捉襟见肘的筹资能力，都让巨石集团迫切希望寻找到新的合作伙伴和资金支持。当巨石集团总裁张毓强准备与美国某大公司的合资之时，中国建材集团向他抛来橄榄枝：走混合所有制之路吧。

 

        1999年，中国建材集团和巨石集团合作上市。中国建材集团董事长宋志平列出一个公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。正是这个公式，让原本出于生存本能的行业整合，扭转为顺势而为的全新局面。

 

        “像我们准备在埃及建工厂，满足欧洲、中东等市场需求。而“巨石”专业的生产能力和品牌，让“中国巨石”走出去更有底气。”赵军认为，以全公司的利益为先，是中国建材集团和巨石集团能十多年来保持活力的关键。

 

        最新的数据显示，1993年至2014年，中国巨石总资产增长330倍，销售收入增长150倍，出口创汇增长60倍，营业收入复合增长率达到21%，利润总额年均复合增长31.7%。

 

        “1+1”混出新生力

 

        在“中国巨石”混改之路中，我们看到了国企和民企优势互补后的成功牵手：国企需要民企的拼搏精神和市场活力，民企需要国企的规模和实力，两者相加创造更强的竞争力。

 

        但混和所有制，是否就是两者简单相加？“中国巨石”成功经营到现在，期间经历了不少磨合和互相扶持。

 

        经过混改之后，企业拥有了大量的社会资源、民营资源，考验的是企业的治理体系。众所周知，国有企业是逐级授权管理的，管理者并不是所有者；而民营企业的管理者有很多资产都是自己的，自身的利益与企业效益密切相关。这就容易出现一个矛盾体：国企容易认为民企不规范，担心国有资产流失；民企则认为国企效率低、跟不上市场变化。

 

        “中国巨石”总部迁址桐乡后，通过和巨石集团管理模式上的衔接，按照充分市场化的机制运营，建立规范的现代企业治理体系。这使得总部经济焕发出新的活力，公司影响力扩大，竞争水平明显提升。

 

        “首先要承认，‘中国巨石’是国企和民企长期合作的成功典范。中国建材集团所在的建材行业，并不是行政和资源垄断的行业，企业可以自由进入，这样的话，从混改一开始，国企和民企双方的地位就是平等的，这是良好的混合所有制的基础性因素。”浙江大学民营经济研究中心教授史晋川认为，如果行业本身不存在垄断，国企和民企在合作的时候更易于遵循市场原则。